Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации. Методы профилактики конфликтов в организации

Страница 5

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежу­точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си­туации не только внутри подразделения, но и между его руково­дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де­легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об­щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней­шем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним пра­вилом делегирования является передача полномочий без посред­ников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де­легирования следует считать проверку руководителем правильно­сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко­торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за­висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно­мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо­жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ­но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле­гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре­бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи­тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы­полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник­новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по­мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред­ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше­нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра­боты. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ­ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду­манная и сбалансированная политика организации в области мо­тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра­ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си­стемы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово­му вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результатив­ности труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи­более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве­стирование части доходов персонала на развитие организации пу­тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при­были организации и не носящих обязательного характера, опре­деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре­дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра­ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

• бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга­низации в целом.

Изучения влияния профессионального выгорания на индивидуальный стиль деятельности педагога. Диагностика профессионального выгорания у педагогов
Экспериментальное исследование по изучению влияния социально-психологических факторов на формирование синдрома эмоционального выгорания проводилось на базе ГОСШ № 6 г. Орши. Испытуемыми стали 40 педагогов в возрасте от 21 до 55 лет. Исследование проводилось в несколько этапов: - организационный этап эксперимента - выбор диагностически ...

Большие и малые группы. Штомпка П. Социология социальных изменений.
(Штомпка П. Социология социальных изменений/Пер с нем. М.: Аспект Пресс, 1996. С. 339-342, 345-361, 363-366) Определение социальных движений Выделим следующие основные компоненты социальных движений. 1. Коллективность людей, действующих совместно. 2. Единство в отношении цели коллективных действий, а именно — изменения в обществе, п ...

Основные положения рационально-эмотивной терапии
Основные положения. Создатель метода рационально-эмотивной терапии (РЭТ) Альберт Эллис(р. в 1913 г.) начинал как ортодоксальный психоаналитик, затем обучался под руководством К. Хорни. В 1950-е гг. А. Эллис сформулировал ряд положений, которые легли в основу нового направления в практической психотерапии. Одним из таких положений являет ...