Практические рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов в организации. Методы профилактики конфликтов в организации

Страница 4

Эффективное управление мотивацией предполагает откры­тость информационной системы внутри организации. Это весь­ма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным про­явлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структу­ры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, груп­повой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в ра­боте временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным фор­мам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и не­причастности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой осно­ве является непреложным фактом современного менеджмента.

Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении тре­бует тщательной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственно­сти между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий — это передача части служебных обязанностей с вы­шестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В по­следние годы данный метод является весьма популярным в миро­вой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возни­кающих в процессе управления; один из методов обучения персо­нала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в про­цессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное при­менение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие — к возникновению конфликтной си­туации. Это относится в равной степени к практике непродуман­ных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Пото­му-то при использовании делегирования полномочий, а также в бо­лее широком смысле при передаче поручений следует неукоснитель­но выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло­жительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение сте­пени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руко­водителя от ответственности и ее перекладывание на плечи под­чиненных; конечная ответственность за принятые решения оста­ется на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчи­ненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к про­грамме практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руково­дитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разра­ботать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также соста­вить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представ­лять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотруд­ника к выполнению поставленной задачи может изменяться и сте­пень детальности по доведению до него руководителем элементов — программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непони­мания между сторонами способствует письменная форма переда­чи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но вер­ный шаг для профилактики предупреждения более серьезных раз­ногласий, приводящих к конфликтам.

Тревожность: анализ и состояние проблемы
Впервые выделил и акцентировал состояние тревоги, беспокойства З. Фрейд. Он охарактеризовал данное состояние как эмоциональное, включающее в себя переживание ожидания и неопределённости, чувство беспомощности. Данная характеристика указывает на внутренние причины. Изучению состояния тревоги посвящено большое количество работ. Прежде вс ...

Методология. Методы в психологии. Принципы психологии: активности, детерминизма, единства сознания и деятельности, развития
Методология – это система принципов организации теоретической и практической деятельности, система правил и нормативов познания и способов построения теории. 1) Общенаучный метод – это система принципов, нормативов общих для всех областей знания. 2) Конкретно научный метод – применение общенаучной методики для специальной конкретной нау ...

Характеристика психолог, особ-тей Р-я подростков и юношей
Выделение подросткового возраста как особой возрастной ступени произошло во 2-ой половине 19 века в промышленно Т-тых странах. Подр. Воз-т -11-15л., вед. Д-ть-интимно-Л-ное общение; юношеский-16--17-18л.(10-11кл.),вед.Д-ть- проф. самоопределение (осознанное учение, формирование ценностей, идеалов, мировоззрения). Хар-зуя особ-ти подр-го ...